Para Ernesto Kenji Igarashi, ex-coordenador da equipe tática da Polícia Federal durante a visita do presidente americano George Bush, em 2006, liderar equipes de segurança em operações de alto risco é uma das formas mais exigentes de exercício de liderança que existem. Não porque o ambiente seja necessariamente mais perigoso do que outras formas de liderança, mas porque os erros têm consequências imediatas, visíveis e, por vezes, irreversíveis. Um líder que perde autoridade no meio de uma operação não enfrenta apenas um problema de relacionamento.
Se você lidera ou vai liderar equipes em operações de alto risco, este artigo tem informação que pode mudar sua atuação no campo. Não pule para o final.
O que sustenta a autoridade de um líder operacional quando a pressão aumenta?
Como pontua Ernesto Kenji Igarashi, autoridade operacional não é a mesma coisa que autoridade hierárquica. Um líder pode ter patente, cargo e poder formal sobre uma equipe e ainda assim perder a confiança operacional de seus membros no primeiro momento em que demonstra hesitação, inconsistência ou falta de domínio técnico sobre a situação. Em ambientes de alto risco, a equipe está constantemente, mesmo que inconscientemente, avaliando se o líder sabe o que está fazendo. Quando essa avaliação começa a ser negativa, a equipe não deixa de obedecer formalmente. Ela começa a contornar, a questionar e, nos momentos críticos, a agir por iniciativa própria, o que em operações coordenadas pode ser tão perigoso quanto a ameaça original.
A consistência entre o que o líder diz e o que o líder faz é o principal sustentador de autoridade em campo. Líderes que exigem disciplina e demonstram improvisação, que cobram preparo e aparecem desinformados, que comunicam calma e revelam ansiedade pela linguagem corporal, criam uma dissonância que a equipe percebe e interpreta como sinal de fraqueza. A autoridade real em operações é construída antes do campo, no treinamento, no preparo técnico, na qualidade das decisões tomadas em operações anteriores e na forma como o líder se comportou nos últimos momentos difíceis que a equipe vivenciou juntos.
A capacidade de admitir incerteza sem demonstrar insegurança é uma habilidade de liderança específica para ambientes táticos. Segundo Ernesto Kenji Igarashi, há uma diferença enorme entre dizer à equipe que determinada informação ainda não está confirmada e aguarda verificação, o que é um dado operacional preciso e útil, e demonstrar confusão sobre o que fazer a seguir, o que é uma exposição de vulnerabilidade que corrói a confiança. Líderes de alto desempenho em operações de risco comunicam com precisão o que sabem, o que não sabem e o que estão fazendo para saber. Essa transparência calibrada mantém a equipe informada sem criar ansiedade desnecessária.
Como manter clareza de decisão quando o cenário operacional muda mais rápido do que o planejado?
O planejamento cuidadoso é insubstituível e inevitavelmente incompleto. Toda operação que ultrapassa uma certa complexidade vai encontrar pelo menos um ponto em que a realidade diverge do que foi antecipado, e a qualidade do líder se mede exatamente pela capacidade de tomar boas decisões nesse espaço não planejado. A primeira habilidade necessária é reconhecer rapidamente o grau de divergência: o cenário mudou em um detalhe que não altera o objetivo central, ou mudou de forma que exige uma revisão da abordagem? A maioria dos erros de decisão em campo vem de tratar como detalhe algo que, na verdade, muda a equação da operação inteira.
Como destaca Ernesto Kenji Igarashi, a clareza de prioridades é o que permite ao líder tomar decisões rápidas sem precisar recalcular tudo do zero cada vez que algo muda. Quando o líder tem absoluta clareza sobre qual é o objetivo principal da operação, qual é o resultado inaceitável que precisa ser evitado a qualquer custo e qual é o grau de risco que a operação autoriza, a maioria das decisões táticas se torna derivada dessas prioridades e pode ser tomada com velocidade e consistência. Líderes que não têm essa clareza hierárquica de objetivos tendem a tomar decisões que otimizam localmente, resolvendo o problema imediato sem perceber que estão comprometendo o objetivo maior.
Quais são os erros de liderança mais comuns que comprometem operações de alto risco?
O microgerenciamento é o primeiro e mais frequente erro. Líderes que tentam controlar cada movimento de cada operador em campo perdem a visão do conjunto, sobrecarregam o canal de comunicação com instruções desnecessárias e criam uma equipe que para de pensar de forma autônoma porque aprendeu que o líder vai dizer o que fazer em cada situação. Em operações de alto risco, onde a situação pode mudar em frações de segundo, uma equipe que perdeu a capacidade de tomar iniciativa tática coordenada é uma equipe vulnerável. O líder precisa confiar no treinamento que deu à equipe e focar sua atenção no quadro geral.
Como expõe Ernesto Kenji Igarashi, a indecisão é o segundo erro crítico, e frequentemente aparece disfarçada de cautela excessiva ou de busca por mais informação antes de agir. Em campo, há sempre mais informação que poderia ser coletada antes de qualquer decisão. O líder de alto desempenho aprende a identificar o limiar a partir do qual informação adicional não muda a decisão de forma significativa e a agir com os dados disponíveis. A decisão tardia em operações de alto risco raramente é melhor do que uma decisão boa tomada no tempo certo. Com frequência, é pior, porque o tempo perdido criou condições que já não existiam quando a decisão deveria ter sido tomada.
A ausência de briefing e debriefing estruturados é o terceiro erro que afeta não apenas a operação imediata, mas o desenvolvimento da equipe ao longo do tempo. O briefing antes da operação garante que todos os membros entendam o objetivo, o plano, os contingenciamentos e os sinais de alerta. O debriefing após a operação garante que os erros sejam identificados, discutidos sem julgamento pessoal e transformados em aprendizado coletivo. Líderes que pulam essas etapas por pressão de tempo ou por desconforto com avaliação crítica estão aceitando uma equipe que repete os mesmos erros indefinidamente.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
